Caso Henkel

Introducción

Henkel Capital es una empresa líder a nivel mundial que opera en 125 países alrededor del mundo en tres áreas estratégicas de competencia, las cuales son: Cuidado del hogar, cuidado personal, y adhesivos, selladores y tratamiento de superficies.

Henkel fue organizado en tres grandes unidades de negocio:

• ·      Adhesive Technologies ( 48 % de las ventas totales ) vendió selladores y tratamientos de superficie para clientes industriales en varias industrias , incluyendo la electrónica , el transporte y la construcción , así como a los consumidores.
• ·      Lavandería y Cuidado del Hogar ( 30 % de las ventas ) venden detergentes y productos de cuidado del hogar relacionados. La unidad de
• ·      Cosmética / Cuidado Personal ( 22 % de las ventas ) produce y comercializa productos de cuidado personal tales como champús, coloración del cabello , cremas para la piel , desodorantes y cremas dentales .

En los productos de aseo e higiene personal , los consumidores redujeron sus gastos , negocian a marcas de menor precio y se centró en los productos básicos , renunciando compras discrecionales . Para compensar los crecientes costos de las materias primas, Henkel aumentó los precios en muchos productos.

La construcción de una cultura ganadora

Tres nuevas prioridades estratégicas " cultura ganadora ":

• ·      Lograr nuestro máximo potencial empresarial
• ·      Se centran más en nuestros clientes
• ·      Fortalecer nuestro equipo global

Se centraron en la optimización de la cartera de Henkel dedicando recursos adicionales para de alto rendimiento marcas y mercados de alto potencial

2009-2012 : De la promesa a la realidad

La revisión - cultural " la construcción de una cultura ganadora " , compuesta de dos grandes iniciativas : ( 1 ) la redefinición de la visión y los valores de Henkel , y (2 ) la ejecución de un nuevo sistema de gestión del desempeño para fortalecer las capacidades de gestión y aumentar la rendición de cuentas .

Visión y Valores

Rorsted cree que los valores fundamentales deben servir de base para las decisiones difíciles. Para identificar posibles temas para los nuevos valores; realizó talleres con el consejo de administración de Henkel para discutir cuál debe ser la nueva visión y valores. 

En enero de 2010 , la junta directiva aprobó Henkel una nueva visión - " Como líder mundial en marcas y tecnologías " -y cinco valores nuevos:

1 . Ponemos nuestros clientes en el centro de lo que hacemos .

2 . Valoramos , desafiar y recompensar a nuestros PERSONAS.

3 . Conducimos un excelente rendimiento financiero sostenible . 4 . Estamos comprometidos con el liderazgo en sostenibilidad.

5 . Construimos nuestro futuro en nuestra base de negocio familiar.

Nueva cultura de Henkel también se reflejó en el nuevo eslogan de la empresa, "La excelencia es nuestra pasión ", utilizado en la marca corporativa para las audiencias internas y externas. El nuevo lema fue lanzado a principios de 2011 después de la finalización de los talleres de Visión y valores : " Queríamos que los empleados vean su propia contribución , y ser capaces de poner la acción detrás de las palabras . Los talleres fueron clave para lograr este objetivo "

En 2009 , Henkel introdujo un nuevo sistema de gestión del rendimiento para sus cuatro niveles de administración.

Desarrollo Roundtable:  Rankings fueron asignados en un foro de colaboración llamada la " Mesa Redonda para el Desarrollo " (DRT ) . DRT eran reuniones de directivos - por lo general un jefe de grupo y sus subordinados directos , junto con un moderador de los recursos humanos del departamento - en el que se evaluaron sus subordinados directos , el gasto de más o menos cinco a 10 minutos discutiendo cada individuo.

Henkel creó un como el " marco de la orientación " conocido sistema de clasificación - a lo largo de la escala de rendimiento .

Compensación Bono: bajo el nuevo sistema , los bonos estaban vinculados con el rendimiento global de la empresa financiera , el rendimiento del equipo (por ejemplo , una unidad de negocios ) , y el rendimiento individual.

Conclusión

Lo interesante del caso es que no han tenido que tirar a la basura ningún equipo por obsolescencia, ya que desde el más antiguo hasta el más reciente están trabajando en completa armonía. Es de imaginarse el ahorro que ha tenido la empresa por no tener que cambiar el equipo de control por cuestiones como son: falta de refacciones, incompatibilidad de tecnología, incompatibilidad entre las distintas versiones tanto de hardware y software de la misma marca, entre otras.

Bibliografia

Simons R., Kindred N. (2012). “Henkel: Building a winning culture”. Harvard Business School. Archivo PDF